最近和几位CFO同行交流发现一个普遍现象大家每个月甚至每季度开的经营分析会慢慢变成了走过场。各部门对着PPT念一遍数字完成了就是表功没完成就是表决心。开完就完了下个月该咋样还咋样。说实话我第一次看这种会议纪要就觉得这财务总监当得太憋屈了——明明手里握着全公司最全的数据却控不住场引导不了决策。我一直秉持一个观点经营分析会能不能开好关键不在形式在内容得把该讲的指标讲透。今天我就用过来人的经验跟你聊聊在这个会上这5个指标必须掰开了、揉碎了讲清楚。讲不清楚会就是白开。一、收入不能只看总额要看结构先说说收入。很多经营分析会的PPT第一页就是总收入同比增长多少完成预算多少。只有数据而没有分析其实没有任何价值。我一直强调收入指标必须做拆解。你不能只说卖了多少钱你得说清楚钱是怎么来的。最起码要拆出这三层第一层存量收入和增量收入。存量是老客户、老产品带来的这是基本盘增量是新客户、新产品或者新渠道带来的。如果增量全是靠老产品老客户硬熬出来的新产品一塌糊涂那明年的增长从哪里来第二层可持续收入和一次性收入。比如卖设备是一次性的售后服务合同是可持续的。如果今年总收入好看全靠卖了几单大设备服务性收入占比反而降了你得警惕——明年设备不卖了收入断崖式下跌怎么办第三层有利润的收入和无利润的收入。有些业务量做得很大毛利率极低做一单亏一单纯粹是为了充流水。这种收入你要在会上点出来问问业务部门我们到底图什么你懂我意思吗分析收入不是看数字大小更要看它背后的结构和质量。二、毛利不能只看比率要看趋势毛利率是个老生常谈的指标。但我开了上百场会发现很多同行提到毛利率就一句话“毛利率同比下降了4个点主要是因为原材料涨价。”然后就过了。这不叫分析这叫念稿。毛利变了你得把原因量化出来我建议企业都可以从这几个维度思考一下售价。是不是我们主动降价抢市场了是不是市场竞争激烈被迫降价了降价换来的销量增长值不值成本。原材料到底涨了多少采购部门有没有锁价动作有没有替代方案结构。毛利低的产品卖得多了拉低了整体毛利。这就要问销售你们是不是净挑好卖的、容易卖的产品推那些高毛利但难推的产品为什么不动简单来说你得能说出来这4个点的下滑有几点是因为市场客观有几点是因为我们内部没做好。责任落到具体部门下次开会才能有改进。三、现金流管好应收、库存、应付现金流的重要性不用我多说各位CFO同行都懂。但在经营分析会上我建议别只盯着现金流量表最后的那个净增加额。那个数字太滞后了。你得往前看看这三个方面应收账款的质量。账龄结构怎么样有多少是逾期未付的我一直要求团队每个月在会上过一遍前十名欠款大户说清楚什么时候能回回不来怎么办。存货的变现能力。原材料、半成品、产成品压在仓库里都是钱。尤其是那些库龄超过一年的存货基本就是坏账。你得让生产部门和销售部门尽快给出处理的方案。付款的刚性。我们欠供应商的钱什么时候该付别为了账面好看把供应商逼急了。供应商断供生产停摆最后吃亏的还是自己。干了这么多年财务总监我见过的现金流断裂的公司可太多了。说句实在话现金流分析最怕的就是只看总数。总数好看里面可能经不起分析。所以一定要把现金流给分析透了。四、人效分析联动业务看投入产出人效指标这事儿以前我关注得少。这几年越来越觉得这是经营分析会上绕不开的一环。尤其是现在人力成本已经成为很多企业的第一成本。人均营收、人均利润这些数当然要看但我觉得还不够。你得把人的变化和业务的变化联动起来看重点看人均投入产出比。比如销售团队增加了20%的人营收只增长了5%。这说明什么要么新招的人不行要么市场确实饱和了要么老人在摸鱼。再比如后台职能部门人越来越多业务部门天天喊支持不够。钱花哪去了是不是流程太复杂审批节点太多了我一直和团队强调职能部门的存在是为了让业务跑得更快不是为了设卡。五、预实分析做好差异归因最后一点也是最重要的一点——预算执行情况。不得不说这十年财务总监坐下来我养成的习惯是自己先把差异的原因归好类。哪些差异是因为外部环境变了比如政策调整、市场突变这种属于不可抗力调整预算或者调整预期就好。哪些差异是因为内部执行出了偏差比如项目延期、费用失控这种要追责要整改。哪些差异是因为预算编制本身就不合理比如年初拍脑袋拍出来的数压根不符合实际。这种要复盘明年的预算方法。说白了预实分析不是为了找谁算账是为了让下一次的预算更准让资源的配置更有效。总结写了这么多归根结底经营分析会要分析的不是分析数字而是数字背后的业务逻辑。你作为一个财务负责人你的价值不是把报表做平而是通过这几个关键的指标把业务的问题挖出来把管理的漏洞堵上从而推动公司盈利。下次开会前你可以对照今天这5个指标看看你手里的报表。看看有没有没讲透的地方。如果有那说明这个会还有得开还有得挖。共勉。